Stres kerja PNS

Stres Kerja PNS dan Karyawan

Dr.Ir. Ferdinatus Taruh, Msi*

1. Pendahuluan

PNS ( pegawai negeri sipil) dewasa ini banyak kali mengalami stres kerja yang diakibatkan oleh lingkungan pekerjaan. Jika stres kerja yang terjadi dalam batas bisa dikelola atau dikendalikan oleh PNS (eustres), akan mengakibatkan potensi kinerja yang tinggi, namun jika tidak dapat dikelola dengan baik maka akan mengakibatkan kerusakan (distres), baik psikis maupun phisik pribadi ataupun kerusakan lingkungan kerja; gangguan hubungan antara pimpinan dan karyawan ataupun karyawan dengan karyawan dan jika ini terus berlanjut akan mengakibatkan kehancuran dan penurunan kinerja pribadi/PNS atau organisasi pemerintahan.

Banyak faktor penyebab stres kerja karyawan yang tak terkendali atau stres merusak antara lain: perlakuan tidak adil dalam promosi jabatan, kompensasi/perlakuan yang tidak adil, adanya kolusi, korupsi dan nepotisme (KKN), lemahnya pengetahuan manajerial seorang pemimpin yang terpilih karena hasil KKN bukan berdasarkan kemampuan atau analisis kelayakan seseorang menjadi pemimpin.

Beberapa hal yang yang perlu dikaji agar stres kerja PNS tidak menghasilkan kerusakan adalah; kepemimpinan harus terbuka, keputusan dapat dipertanggung jawabkan khususnya promosi jabatan, menghilangkan KKN, diperlukan uji kelayakan seseorang menjadi pemimpin.

1. Stres   Kerja

Definisi stres kerja adalah perasaan tertekan yang dialami oleh karyawan dalam menghadapi pekerjaannya, Mangkunegara (2002), Beehr dan Newman dalam Luthans (2006; 441) mendefinisikan stres kerja sebagai kondisi yang muncul dari interaksi antara manusia dan pekerjaan serta dikarakterisasikan oleh perubahan manusia yang memaksa mereka untuk menyimpang dari fungsi normal mereka.

 Menurut Sopiah (2008) orang–orang merasa stres karena terlalu banyak pekerjaan, ketidakpahaman terhadap pekerjaan, beban informasi yang terlalu berat dan karena mengikuti perkembangan zaman. Kejadian–kejadian tersebut menimbulkan distress, yakni derajat penyimpangan fisik, psikis dan perilaku dari fungsi yang sehat. Namun sebenarnya distress juga memiliki sisi positif, yang disebut dengan stres mengarah kepada hal–hal yang sehat, positif, hasil konstruktif dari kejadian penuh stres dan respon stres. Eustres adalah pengalaman stres yang tidak berlebihan, cukup untuk mengerakkan dan memotivasi orang agar dapat mencapai tujuan (Umar, 2008).

Stres  didefinisikan sebagai suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang pekerja. Kondisi yang cenderung menyebabkan stres disebut stressor. 

Robbins (2006) mendefinisikan stres sebagai suatu kondisi dinamis dimana individu dihadapkan pada kesempatan, hambatan dan keinginan dan hasil yang diperoleh sangatlah penting tetapi tidak dapat dipastikan. Gibson et al., (1996) mendefinisikan stres adalah suatu tanggapan penyesuaian, diperantarai oleh perbedaan–perbedaan individual dan/atau proses–proses psikologis, akibat dari setiap tindakan lingkungan, situasi, atau peristiwa yang menetapkan permintaan psikilogis fisik berlebihan kepada seseorang. Ivancevich dan Matteson dalam Luthans, (2006;441) mendefinisikan sebagai interaksi individu dengan lingkungan.

Berdasarkan definisi stres kerja dan stres yang telah dikemukakan diatas dapat disimpulkan bahwa stres kerja adalah perasaan tertentu berasal dari sumber–sumber penyebab yang dialami oleh karyawan dalam menghadapi pekerjaannya.

Variabel Stres kerja (Hurrel, dkk: 1988 dalam Munandar: 2006;380) yang dimodifikasi dari model Cooper (1989).

a.   Intrinsik dalam pekerjaan.

b.   Peran dalam organisasi.

c.   Pengembangan Karir.

d.   Hubungan dalam pekerjaan.

e.   Struktur dan iklim organisasi.

Beberapa kondisi yang dapat menyebabkan stres kerja adalah:

1). Tugas yang terlalu banyak, tidak sebanding dengan kemampuan baik fisik maupun keahlian dan waktu yang tersedia bagi karyawan.

2). Supervisor yang kurang pandai, sangat sulit membimbing dan memberi pengarahan atau instruksi secara baik dan benar.

3). Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan, karyawan biasanya mempunyai kemampuan normal menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya. Kemampuan berkaitan dengan keahlian, pengalaman, dan waktu yang dimiliki. Dalam kondisi tertentu pihak atasan seringkali memberikan tugas dengan waktu yang terbatas. Akibatnya karyawan dikejar waktu untuk menyelesaikan tugas yang ditetapkan atasan.

4) Kurang mendapat tugas yang memadai. Faktor ini berkaitan dengan hak dn kewajiban karyawan. Atasan biasanya memberikan tugas kepada bawahan tanpa diikuti dengan kewenangan (hak) yang memadai. Sehingga dalam pengambilan keputusan harus berkonsultasi atau kadang menyerahkan sepenuhnya kepada atasan.

5) Ambiguitas peran. Agar menghasilkan performa yang baik karyawan perlu mengetahui tujuan dari pekerjaan, apa yang diharapkan untuk dikerjakan serta skope dan tanggung jawab dari pekerjaan mereka. Saat tidak ada kepastian tentang definisi kerja dan apa yang diharapkan dari pekerjaannya akan terjadi ambiguitas peran.

6) Perbedaan nilai dengan organisasi pemerintah/ perusahaan. Situasi ini biasanya terjadi pada karyawan atau manajer yang mempunyai prinsip yang berkaitan dengan profesi yang digeluti maupun prinsip kemanusiaan yang dijunjung tinggi (altruisme).

7) Frustrasi. Dalam lingkungan kerja, perasaan frustrasi memang bisa disebabkan banyak faktor. Faktor yang diduga berkaitan dengan frustrasi kerja adalah terhambatnya promosi, ketidakjelasan tugas dan wewenang serta penilaian/evaluasi staf, ketidak puasan terhadap gaji yang diterima.

8) Perubahan tipe pekerjaan, khususnya jika hal tersebut tidak umum. Situasi ini bisa timbul akibat mutasi yang tidak sesuai dengan keahlian dan jenjang karier yang dilalui atau mutasi pada perusahaan lain, meskipun dalam satu grup.

9) Konflik peran. Terdapat dua tipe umum konflik peran yaitu (a) konflik peran intersender, dimana pegawai berhadapan dengan harapan organisasi terhadapnya tidak konsisten dan tidak sesuai; (b) konflik peran intrasender, kebanyakan terjadi pada karyawan atau manajer yang menduduki jabatan di dua struktur. Akibatnya jika masing-masing struktur memprioritaskan pekerjaan yang tidak sama akan berdampak pada karyawan atau manajer yang berada pada posisi di bawahnya, terutama jika mereka harus memilih salah satu alternatif.

Faktor-faktor yang menimbulkan stres dalam pekerjaan menurut Bruin (2006) antara lain berupa:

1. Ambiguitas peran. Berhubungan dengan pengalaman individu, harapan dan keterbatasan pekerjaan.
2. Hubungan. Berhubungan dengan lemahnya hubungan dengan kolega dan atasan.
3. Beban tugas berlebih. Menunjuk pada presepsi individu bahwa mereka tidak dapat produktif atas alokasi pekerjaannya.
4. Otonomi. Menujuk pada keterbatasan pemberdayaan di tempat kerja. Otonomi dapat dilihat sebagai montrol pekerjaan dan pengambilan keputusan dalam pekerjaan (karasek, 1979).
5. Birokrasi. Berhubungan dengan pengalaman individu dalam pekerjaan terkait dengan aturan yang ketat, prosedur dan tata cara.
6. Alat dan prasarana. Berhubungan dengan keterbatasan peralatan dan sarana yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
7. Lingkungan fisik. Berhubungan dengan tempat kerja seperti temperatur dan kebisingan (Burke: 1988).
8. Pengembangan karir dan keamanan kerja. Berhubungan dengan hasil persepsi akan peluang ke depan mengenai prospek kariernya di perusahaan. Kenyaman kerja berhubungan dengan ketidakpastian pekerjaannya sekarang.
9. Dukungan pekerjaan. Terkait dengan dukungan keluarga dan rekan kerja.

Beban kerja yang berlebihan ataupun terlalu sedikit merupakan pembangkit stres.

Beban kerja bersifat kuantitatif, berupa beban kerja berlebih/terlalu sedikit, yang timbul sebagai akibat dari tugas-tugas yang terlalu banyak/sedikit diberikan kepada tenaga kerja untuk diselesaikan dalam waktu tertentu. Beban kerja bersifat kualitatif jika orang merasa tidak mampu melalukan suatu tugas. Di samping itu beban kerja kuantitatif dan kualitatif dapat menimbulkan kebutuhan untuk bekerja selama jumlah jam yang sangat banyak, yang merupakan sumber tambahan dan stres (Everly & Girdano: 1980 dalam Munandar: 2001).

Beban kerja terlalu sedikit  kuantitatif juga dapat mempengaruhi kesejahteraan psikologis seseorang. Pada pekerjaan yang sederhana dimana banyak terjadi pengulangan gerak akan timbul rasa bosan dan monoton. Kebosanan dalam kerja rutin sehari-hari, sebagai hasil dari terlampau sedikitnya tugas yang harus dilakukan dapat menghasilkan berkurangnya perhatian.

Hal ini secara potensial membahayakan jika tenaga kerja gagal untuk bertindak tepat dalam keadaan darurat. Beban berlebihan kualitatif merupakan pekerjaan yang dilakukan oleh manusia makin beralih titik beratnya pada pekerjaan otak. Pekerjaan makin menjadi majemuk, sehingga diperlukan kemampuan teknikal dan intelektual lebih tinggi dari pada yang dimiliki.

Selye (1936) dalam Munandar (2006) membedakan antara distress, yang deskruktif dan eustress yang merupakan kekuatan positif (eustress mengandung suku awal yang dalam bahasa Yunani berarti baik, seperti yang terdapat dalam kata euphoria). Stres diperlukan untuk menghasilkan prestasi yang tinggi. Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan bentuk U terbalik antara stres dan unjuk kerja pekerjaan seperti dalam

Berdasarkan Gambar 1, tampak bahwa stres tingkat rendah dan tingkat tinggi dua-duanya menghasilkan unjuk-kerja pekerjaan yang rendah. Makin tinggi dorongannya untuk berprestasi makin tinggi tingkat stresnya dan makin tinggi juga produktifitas dan efisiensinya. Stres dalam jumlah tertentu dapat mengarah ke gagasan-gagasan yang inovatif dan keluaran yang konstruktif. Sampai titik tertentu bekerja dengan tekanan batas waktu dapat merupakan proses kreatif yang merangsang.

 Seseorang yang bekerja pada tingkat optimal menunjukkan antusiasme, semangat tinggi, kejelasan dalam berpikir (mental clarity) dan pertimbangan yang baik. Jika orang terlalu ambisius, memiliki dorongan kerja yang besar atau jika beban kerja menjadi berlebih, tuntutan pekerjaan tinggi, maka unjuk-kerja menjadi rendah lagi. Stres menguras kesehatan orangnya, kekuatannya. Tanda-tanda beban berlebih ialah mudah tersinggung, kelelahan fisikal dan mental, ketidaktegasan, hilangnya objektivitas, kecenderungan berbuat salah, kekhilafan dalam ingatan dan hubungan iterpersonal yang tegang.

Beban terlalu sedikit kualitatif merupakan keadaan dimana tenaga kerja tidak diberi peluang untuk menggunakan ketrampilan yang diperolehnya atau untuk mengembangkan kecakapan potensilnya secara penuh. Beban terlalu sedikit disebabkan kurang adanya rangsangan akan mengarah ke semangat dan motivasi yang rendah untuk kerja.

Tenaga kerja yang merasa bahwa ia tidak maju-maju dan merasa tidak berdaya untuk memperlihatkan bakat dan ketrampilan. (Sutherland & Cooper: 1992 dalam Munandar: 2001)

Cooper dan Straw (1992) dalam Munandar (2001) dari British Institute of Management, gejala stres dapat dilihat dari tiga sisi berikut:

1. Gejala Fisik. Dari sisi ini gejala–gejalanya adalah: napas memburu, mulut dan kerongkongan kering, tangan lembab, badan merasa panas, otot–otot tegang, pencernaan terganggu, mencret–mencret, sembelit letih yang tak beralasan, sakit kepala, salah urat, dan gelisah.
2. Tingkah laku (secara umum). Dari sisi ini, gejala stres dapat dilihat dari tiga sisi, yaitu: a) perasaan, misalnya rasa bingung, cemas, sedih, jengkel, salah paham, tak berdaya, gelisah, merasa gagal, merasa diacuhkan, dan kehilangan semangat kerja; b) kesulitan, misalnya dalam hal berkonsentrasi, berpikir jernih, dan membuat keputusan; dan c) kehilangan, misalnya dalam hal kreativitas, gairah dalam berpenampilan, dan minat terhadap orang lain.

c.  Gejala di tempat kerja

Terdapat korelasi langsung antara stres dan prestasi kerja. Menurut Higgins, bila karyawan tidak memiliki stres maka tantangan tak ada dan akibatnya prestasi kerja rendah. Semakin tinggi tingkat stres karena tantangan kerja yang juga bertambah, maka akan mengakibatkan prestasi kerja juga bertambah. Akan tetapi, jika stres sudah maksimal, tantangan kerja yang bertambah tidak lagi dapat meningkatkan prestasi kerja, tetapi akan menurunkan prestasi kerjanya.

Luthans (2006: 455) menguraikan bahwa dalam kenyataannya, secara umum diakui bahwa tingkat stres dan konflik yang rendah dapat meningkatkan kinerja karyawan pendatang karyawan pendatang. Stres ringan juga mungkin meningkatkan kualitas dan peningkatan aktifitas, perubahan dan kinerja karyawan pendatang karyawan pendatang yang lebih baik.

Faktor–faktor dalam pekerjaan yang berdasarkan penelitian dapat menimbulkan stress dapat dikelompokkan ke dalam 5 (lima) kategori (lihat Gambar 2), yaitu: faktor–faktor intrinsik dalam pekerjaan, peran dalam organisasi, pengembangan karir, hubungan dalam pekerjaan, struktur dan iklim organisasi. (Hurrell, et al.,1988 dalam Munandar:2006) diuraikan sebagai berikut:

a. Intrinsik dalam pekerjaan

Termasuk dalam kategori ini ialah tuntutan fisik dan tuntutan tugas. Tuntutan fisik meliputi: bising, vibrasi dan hygiene. Sedangkan tuntutan tugas mencakup: kerja shift/kerja malam, beban kerja, dan penghayatan dari resiko dan bahaya. Intrinsic (hakiki) atau yang tersimpan atau terkandung didalamnya.

 Ivancevich dan Matteson (1980) dalam Munandar (2006) berpendapat bahwa bising yang berlebih (sekitar 80 desibel) yang berulangkali didengar, untuk jangka yang lama, dapat menimbulkan stres.

Vibrasi merupakan sumber stres yang kuat yang mengakibatkan peningkatan taraf catecholomine  dan perubahan dari fungsinya seseorang secara psikologikal dan neurological. Dalam penelitian Sutherland dan Cooper (1986) dalam Munandar (2006) bahwa kondisi kerja yang tidak menyenangkan karena adanya getaran dinilai sebagai pembangkit stres oleh 37% dari pekerja.

Hygiene; lingkungan kotor yang tidak sehat merupakan pembangkit stres. Para pekerja dalam industri baja mengambarkan kondisi berdebu dan kotor, akomodasi pada waktu beristirahat yang kurang  pekerja baik, juga toilet yang kurang memadai. Hal ini dinilai oleh pekerja sebagai faktor tinggi pembangkit stres.

Kerja shift/kerja malam; penelitian menunjukkan bahwa kerja shift merupakan sumber utama dari stres bagi para pekerja pabrik (Monk & Tepas: 1985 dalam Munandar: 2006).

Beban kerja; beban kerja berlebih dan beban kerja terlalu sedikit merupakan pembangkit stres. Beban kerja dapat dibedakan lebih lanjut ke dalam beban kerja berlebih/terlalu sedikit “kuantitatif”, yang timbul sebagai akibat dari tugas yang terlalu banyak/sedikit diberikan kepada tenaga kerja untuk diselesaikan dalam waktu tertentu. Beban kerja berlebih/terlalu sedikit “kualitatif”, yaitu jika orang merasa tidak mampu untuk melakukan suatu tugas atau tugas tidak menggunakan keterampilan/potensi dari tenaga kerja. Disamping itu beban kerja yang berlebih kuantitatif dan kualitatif dapat menimbulkan kebutuhan untuk bekerja selama jumlah jam yang sangat banyak merupakan sumber tambahan dari stres.

Resiko dan bahaya, digandengkan dengan jabatan tertentu merupakan sumber dari stres. Kelompok jabatan yang dianggap memiliki resiko tinggi, dalam arti kata secara fisikal berbahaya; antara lain polusi, pekerja tambang, tentara, pegawai di lembaga kemasyarakatan, pegawai di mobil pemadam kebakaran, pekerja pada eksplorasi gas dan minyak dan pada instalasi produksi.

b. Peran individu dalam organisasi

Setiap tenaga kerja berkerja sesuai dengan perannya dalam organisasi, artinya setiap tenaga kerja mempunygi kelompok tugasnya yng harus ia lakukan sesuai dengan aturan yang yang ada dan sesuai dengan harapan atasanya, namun tenaga kerja tidak selalu berhasil untuk memainkan perannya tanpa menimbulkan masalah. Kurang berfungsinya (dysfunction) peran merupakan pembangkit stres, konflik peran dan ketaksaan peran (role ambiquity).

Konflik peran timbul jika seseorang tenaga kerja mengalami adanya:

1)    Pertentangan antara tugas–tugas yang harus ia lakukan dan antara tanggung jawab yang ia miliki.

2)    Tugas–tugas yang harus ia lakukan menurut pandangannya bukan merupakan bagian dari pekerjaannya.

3)    Tuntutan–tuntutan yang bertentangan dari atasan, rekan, bawahannya, atau orang lain yang dinilai pentig bagi dirinya.

4)    Pertentangan dengan nilai–nilai dan keyakinan pribadinya sewaktu melakukan tugas pekerjaannya.

Stres timbul karena ketidakcakapannya untuk memenuhi tuntutan–tuntutan dan berbagai harapan terhadap dirinya; Van et al. (1981) dan Kahn et al. (1964) dalam Munandar (2006) menemukan bahwa tenaga kerja yang menderita konflik peran yang lebih banyak memiliki kepuaan kerja yang lebih rendah dan ketegangan pekerjaan yang lebih tinggi. Konflik peran juga berkaitan dengan stres fisiologikal.

French dan Caplan (1970) dalam Munandar (2006) menemukan bahwa peningkatan detak jantung dan rasa tegang pada pekerjaan para tenaga kerja pria kantor mempunyai kaitan yang erat dengan konflik peran yang dilaporkan. Miles dan Perreault (1976) dalam Munandar (2006) membedakan empat jenis konflik peran:

1)    Konflik peran pribadi; tenaga kerja ingin melakukan tugas berbeda dari yang disarankan dalam uraian pekerjaannya.

2)    Konflik “Intrasender”, tenaga kerja menerima penugasan tanpa memiliki tenaga kerja yang cukup untuk menyelesaikan tugasnya dengan berhasil.

3)    Konflik “Intersender”, tenaga kerja diminta untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga ada orang merasa puas dengan hasilnya sedangkan orang lain tidak.

4)    Peran dengan beban berlebih; tenaga kerja mendapat penugasan kerja yang terlalu banyak dan tidak dapat ia tangani secara efektif.

Ketaksaan peran (role ambiquity); dirasakan jika seseorang tenaga kerja tidak memiliki cukup informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, tidak mengerti atau merealisasi harapan–harapan yang berkaitan dengan peran tertentu.

Faktor–faktor yang dapat menimbulkan ketaksaan peran (role ambiquity) menurut Everly dan Girdano dalam Munandar (2006) ialah:

1)    Ketidakjelasan dari sasaran–sasaran (tujuan) kerja.

2)    Kesamaan tentang tanggung jawab.

3)    Ketidakjelasan tentang prosedur kerja.

4)    Kesamaan tentang apa yang diharapkan oleh orang lain.

5)    Kurang adanya balikan, atau ketidakpastian tentang unjuk-kerja pekerjaan.

Menurut Kahn et al. (1964) dalam Munandar (2006), stres yang timbul karena ketidakjelasan sasaran akhirnya mengarah ke tidakpuasan pekerjaan, kurang memiliki kepercayaan diri, rasa diri tidak berguna, harga diri yang menurun, depresi, motivasi rendah untuk bekerja, peningkatan tekanan darah dan detak nadi, serta kecenderungan meninggalkan pekerjaan.

c. Pengembangan karier

Pengembangan karier mengacu pada job activities pursued over time, which can involve several jobs and various occupations over the course of time (suatu kegiatan  tugas yang dikejar melebihi waktu, yang bisa melibatkan beberapa macam jabatan dan tugas terlewati dalam kurun waktu tertentu)

Hall, (1976) serta Everly dan Girdano dalam Munandar (2006) mengangap bahwa untuk menghasilkan kepuasan pekerjaan dan mencegah timbulnya frustrasi pada para tenaga kerja (yang merupakan bentuk reaksi terhadap stres), perlu diperhatikan 3 (tiga) unsur yang penting dalam pengembangan karier yaitu:

1)    Peluang untuk menggunakan keterampilan jabatan sepenuhnya.

2)    Peluang mengembangkan keterampilan yang baru.

3)    Penyuluhan karier untuk memudahkan keputusan–keputusan yang menyangkut karier.

Pengembangan karier merupakan pembangkit stres potensial yang mencakup ketidakpastian pekerjaan, promosi berlebih dan promosi yang kurang. Job insecurity seperti ketakutan kehilangan pekerjaan, ancaman bahwa pekerjaannya tidak diperlukan lagi merupakan hal–hal biasa yang dapat terjadi dalam kehidupan kerja.

Perubahan lingkungan menimbulkan masalah baru yang dapat mempunyai dampak pada perusahaan, reorganisasi dirasakan perlu untuk dapat menghadapi perubahan lingkungan dengan lebih baik, sebagai akibatnya ialah adanya pekerjaan lama yang hilang dan adanya pekerjaan baru. Setiap reorganisasi menimbulkan ketidakpastian pekerjaan yang merupakan sumber stres yang potensial.

Over and under promotion (promosi berlebih dan promosi yang kurang); Peluang yang kecil untuk promosi, baik karena keadaan tidak mengizinkan maupun karena mungkin dilupakan dapat merupakan pembangkit stres bagi tenaga kerja yang merasa sudah waktunya mendapatkan promosi, stres yang timbul karena over promotion memberikan kondisi yng sama seperti beban kerja berlebihan, harga diri yang rendah dihayati oleh seseorang tenaga kerja yang mendapatkan promosi terlalu dini, atau di promosikan ke jabatan yang menuntut pengetahuan dan keterampilan yang tidak sesuai dengan bakatnya.

Everly dan Girdano (1980) dalam Munandar (2006) mengajukan 3 (tiga) faktor yang menyebabkan promosi dirasakan sebagai stres, yaitu:

1)    Perubahan–perubahan nyata dari fungsi pekerjaan, misalnya menjadi pemandu dan penyelia.

2)    Penambahan tanggung jawab terhadap manusia, produksi dan uang.

3)    Perubahan dalam peran sosial yang “menemani” promosinya misalnya menjadi ketua dari berbagai macam panitia.

d.  Hubungan dalam pekerjaan

Hubungan yang baik antar anggota dari suatu kelompok kerja dianggap sebagai faktor utama dalam kesehatan individu dan organisasi (Argyris, 1964; Cooper, 1973 dalam Munandar, 2006). Hubungan kerja yang tidak baik terungkap dalam gejala–gejala adanya kepercayan yang rendah, taraf pemberian dukungan yang rendah dan minat yang rendah dalam memecahkan masalah dalam organisasi.

Hubungan sosial yang menunjang (supportive) dengan rekan–rekan kerja atasan dan bawahan di pekerjaan tidak akan menimbulkan tekanan–tekanan antar pribadi  yang berhubungan dengan persaingan. Kelekatan kelompok, kepercayaan antarpribadi dan rasa senang dengan atasan berhubungan dengan penurunan dari stres pekerjaan dan kesehatan yang lebih baik.

Perilaku yang kurang toleran dari atasan tampaknya menimbulkan  tekanan dari pekerjaan dan penyeliaan yang ketat, pemantauan unjuk kerja yang kaku dapat dirasakan sebagai penuh stres. Stres juga dapat timbul karena tenaga kerja harus bekerja sama dengan tenaga kerja lain yang berkepribadian “kasar”, orang yang tidak memperhatikan perasaan dan kepekaan dalam interaksi sosial, dan orang yang “dingin”.

Di lain pihak mereka biasanya orang yang berorientasi prestasi, selalu bekerja keras dan pandai. Jika ia seorang atasan maka ia menimbulkan stres yang besar pada para bawahannya.

e.  Struktur dan Iklim organisasi

Tenaga kerja mempersepsikan kebudayaan, kebiasaan dan iklim dari organisasi adalah penting dalam memahami sumber–sumber stres potensial sebagai hasil dari beradanya mereka dalam organisasi; kepuasan dan ketidakpuasan kerja berkaitan dengan penilaian dari struktur dan iklim organisasi.

Faktor stres yang dijelaskan dalam kategori ini terpusat pada seberapa besar tenaga kerja dapat terlibat atau berperan dalam hubungan sosial dalam linkungan pekerjaannya.

1. Kesimpulan

Menciptakan PNS dan karyawan yang memiliki stres yang terkendali (eustres) adalah seorang pemimpin harus menerapkan sistem kepemimpinan demokratis dan partisipatif, hal ini bisa terjadi kalau seorang pemimpin dihasillkan oleh sistem penilaian kelayakan menjadi pemimpin. Saat ini dikenal dengan fit and proper test atau istilah penulis adalah harus melalui sistem penilaian kapabilitas dan pengetahuan bukan hanya dari kepangkatan semata atau berdasarkan KKN pemimpin baik yang ada di perusahaan atau di pemerintahan kabupaten, kota atau provinsi. Oleh karena itu diperlukan adanya assesment center (pusat penilaian) kapabilitas dan pengetahuan kelayakan seseorang pemimpin. Pemimpin yang baik adalah seseorang yang keputusannya dapat dipertanggungjawabkan, adil dan terbuka serta mempunyai pengetahuan yang memadai.

Eustres menghasilkan kinerja yang tinggi sedangkan distres dapat menghacurkan pribadi seseorang berupa psikis, phisik bahkan dapat menghancurkan organisasi pemerintahan atau coorporate/perusahaan.